People Analytics en 2027

Llegando a fin de año se cierra el presupuesto para 2027, y en algún momento aparece la conversación de qué va a hacer RRHH con sus datos. ¿Vamos a tener People Analytics el año que viene?

Hay equipos que hoy no tienen nada armado. Ni un número que se actualice, ni alguien que lo mire con regularidad.

Hay otros que ya dieron pasos chicos: un reporte que alguien arma cuando se lo piden, unas métricas que el director mira cada mes, o un primer dashboard que sirvió para una reunión y después quedó ahí.

En los dos casos la conversación de presupuesto se parece.

No hay un rol de People Analytics.

Hay una persona de RRHH con la semana llena de trabajo que se busca huecos para trabajar con los datos.

Y toca decidir si el año que viene se sigue igual, se recluta para tener un rol interno, o si se pide soporte externo por un tiempo.

Antes de armar el presupuesto 2027, hay que tener claras algunas cosas, y en el checklist debajo te ayudo a bajar a tierra y simplificar esta planificación.

El negocio ya quiere resolver algo.
Puede ser cubrir puestos en un tiempo razonable, entender por qué se va la gente de un equipo, saber si la formación está llegando a quien la necesita o tener claro cómo crece o se achica la dotación.

Eso ya está en las reuniones, aunque nadie lo haya escrito como un proyecto de datos.

Ahí es donde entra RRHH. No solo para colaborar y pasar un archivo, sino para liderar esa conversación con datos: qué está pasando, qué significa y qué se puede hacer ahora.

Tenemos que identificar una necesidad.

La que más está pesando en las reuniones de este cierre de año, y donde RRHH puede aportar datos para resolverla. Si hay varias, se empieza por la que mayor dolor causa.

Las demás quedan anotadas, para retomarlas cuando la primera versión ya exista y se pueda decidir la siguiente con algo aprendido.

Alguien que ya está en el equipo, con nombre y apellido.

No hace falta abrir un puesto nuevo para empezar. Hace falta una persona que sepa que esto forma parte de su trabajo en 2027, y algunas horas al mes reservadas para sostenerlo.

Esas horas se usan para tres cosas concretas:
· Actualizar el número.
· Cuidar que todo el mundo use la misma definición.
· Y llegar a la reunión con el negocio con algo que se pueda discutir, no con una planilla armada la noche anterior.

A mitad de año, como máximo, conviene tener una primera versión funcionando.

Un número que se actualiza, con la definición escrita al lado.

Si cada quien calcula distinto, la reunión se va en discutir el número y no la decisión.

Esa primera versión es la que cambia la conversación.
Antes, RRHH opinaba. Después, puede mostrar qué pasó, en qué equipo, y qué conviene mirar la próxima vez.

No hace falta que seael sistema definitivo del área, pero tiene que ser algo real, usado al menos en una reunión con el negocio.

A partir de ahí se puede hablar con criterio, porque ya hubo una versión, un uso y un aprendizaje.

El budget de ahora alcanza para llevar una necesidad hasta esa primera versión.

El orden ayuda: primero la necesidad, después quién la sostiene, después el resultado que tiene que existir a mitad de año.

Cuando esa versión ya se usó, el equipo sabe qué dato sirvió, qué faltó y qué conversación valió la pena.

El siguiente paso se elige con eso en la mano.

Se puede sumar otra necesidad distinta, o darle una vuelta más a la necesidad inicial.

La evaluación sale de algo que ya existe, no de una lista de ideas.

Hay dos maneras de sostenerlo, y las dos se pueden escribir en el presupuesto.

La clave está en que puedas decidir, cuanto antes, cuál de las dos es posible para 2027.

Las dos apuntan al mismo lugar: a mediados de 2027 hay algo concreto, y el equipo ya puede hablar de datos porque lo hizo, no porque lo proyectó.

¡Hasta la próxima!

Gabriel Pietrafesa